網路時代的管理挑戰
十月 2, 2009 作者： ERP站長
中國 國研網 作者：張瑞敏
企業管理/張瑞敏的學習筆記：創新破“門”
禪教禪宗有一句話：“凡牆都是門。”只要你創新，所有豎在你面前的牆都可以通過去。如果不能創新的話，即使在你跟前是一堵門也過不去。讓外來管理思想適合中國國情是如此，應對網路時代的管理挑戰亦是如此，調適企業的商業模式還是如此。——張瑞敏
把世界最大的企業做成世界最小
2008年11月我去美國波士頓，和GE前任首席執行官傑克韋爾奇專門有一個會談。我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小？意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司裏每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值。其實這是非常不簡單的，在中國很難做到這一點。
韋爾奇說，中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常完善，完善到了他自己都不瞭解，裏面有非常複雜、非常詳細的內容，但是可以幫助他把這個企業有系統地推進。他讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業，在中國，員工很願意隨意改動一些東西。中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道後，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎麼去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不幹了。他說你前兩天告訴我那樣幹，今天又告訴我這樣幹，到底哪個是對的。所以不能隨便改。
這就體現了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念並不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。
我們把日本的一家工廠並購過來，研發了非常好的產品，在全世界都賣得非常好，我們就給這個研發團隊一份特別的獎勵，結果他們不同意。為什麼呢？他們認為，自己就是要開發出很好的產品，如果不讓他們幹，讓其他的人幹也會開發出很好的產品。這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵。最後把錢還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。
互聯網最大的影響是消除了距離
現在進入互聯網時代，互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。有人說農業時代解決饑餓，工業時代征服空間，資訊時代征服的是時間。所以對企業來講時間是制勝的關鍵，要在第一時間滿足客戶的需求。彼得-德魯克有一句話，互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。對於企業來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。
先要做企業資訊化，然後再提升企業資訊化。作為企業資訊化來講中國企業還有很長的路要走。現在媒體報導中國企業ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業和做ERP的諮詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什麼程度，現在沒有做到，我要求你賠償。
這說明一個很大的問題，中國企業做資訊化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然後就要求做資訊化，其實做不到的。
沒有人把新酒放在舊皮袋裏去
現在中國企業做資訊化是“油水分離”，本來業務就像“水”一樣，現在把資訊化做得像“油”一樣，放在“水”上面。《聖經》馬太九章有一句話： “沒有人把新酒放在舊皮袋裏去，如果把新酒放在舊皮袋裏去舊皮袋一定會爆裂，新酒也會爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋裏。”原來的業務流程就像舊皮袋一樣，現在的資訊化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。
拿海爾來說，做資訊化也費了很多周折，現在比較好地做起來了。比如庫存問題，我們在做資訊化流程時，庫存沒有得到很好地解決。現在我們提出零庫存下的資訊化，我沒有庫存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是6個月後用戶的需要。市場人員也應該瞭解到用戶的需求，這樣產品才不會形成庫存。現在這個問題我們做得相對好一些了。
這也是中國企業面臨的很大的問題，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，當時我們是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。今天，這個資料已經降到了3天，但這個過程其實是很痛苦的。我們的銷售在這個過程中也受到很大的影響，咬著牙做了之後，把全流程的資訊化都做起來了。很多中國的企業基本上還是賣庫存，我們已經能夠開始賣服務了，根據用戶的需求來做。
我們的零庫存做到現在，也做到在生產線上生產的產品就是用戶要的產品。而不是像很多中國企業為倉庫採購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰，我們的企業資訊化從這裏切入就是以用戶為中心做的。接下來再往上做就是“資訊化的企業”，怎麼做我們也正在探討。
長尾理論啟示
在資訊化時代每個企業應該是低成本提供高品質產品，高品質地幫助用戶找到它。
“企業的資訊化”相當於以企業為中心滿足用戶的需求，而“資訊化的企業”相當於把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業轉化成為服務型的企業。
安德森在《長尾理論》裏的這兩句話，非常好地詮釋了這一點。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模製造，而應該是大規模定制。因為大規模製作一定可以做到低成本。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產品用戶可能都要用。那個時候，在大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，這對中國企業來講是非常大的挑戰。
高品質地幫助用戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高品質地幫助用戶找到他需要的產品，要求你的產品在全球中非常有競爭力。這是對於中國的企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰。
我們現在具體探索的就是虛實網結合，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是最後一公里，也就是“滑鼠＋及時服務”。用戶在互聯網上點滑鼠之後我應該是第一時間送達，這就需要跟實網——物流、行銷服務等結合。
雲計算啟示
現在進入到雲計算時代之後，沒有人去買伺服器了，肯定只買服務就行了。
現在在“實網”方面我們正在努力地往前推進，因為中國的市場實在是太大了。中國有2812個縣，35000個鄉，64萬個行政村。但是這個網路深入下去就非常困難，所以我們從縣、鄉、村一點點往下鋪。
中國很有意思，村裏很重要的是村長，村長如果覺得用海爾的產品很不錯，村裏的村民大概都會同意。因為村長可以給自己一定的優惠政策，比方說電價可以給你優惠一點。中國農村的電價和城市電價不一樣，很貴。為什麼貴呢？因為有很多費用都攤到電價裏去。農民買電器買得起，但是用不起。另外是村裏的電工，如果他說誰買了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會很高興了。
這是非常重要的，現在進入到雲計算時代之後，沒有人去買伺服器了，肯定只買服務就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發電機，自己給自己發電就行了。但是你買什麼樣的服務就是一個很大的挑戰了。這個服務一定要和市場是緊密聯繫在一起的。
“實網”和“虛網”——互聯網要結合起來，顧客點了滑鼠後你怎麼樣送達。國外很多大的物流公司到中國來希望和海爾進行合作。他們很多方面都比我強，但是就差一點，就是最後一公里。比方說美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現在把農村的銷售委託給我。為什麼呢？因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務，到每個村、每個縣是很難的。
約翰•納什（1994年諾貝爾經濟學獎得主）：每個人都從自己利益最大化出發，最後形成一個博弈。
所謂的商業模式不管怎麼說就是一條，能不能創造客戶價值。我們自己現在在做的過程中，怎麼樣才能夠統一一個目標來創造客戶價值呢？
企業發展快了，在發展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業病。所謂大企業病就是內部員工和部門相互間的博弈。就像 1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發，最後形成一個博弈。可能是我為了自己的利益損害了公司、別人的利益，這一點在我們自己集團中也慢慢形成：部門間相互做一個防火牆，這樣就形成一個非常大的問題。現在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造用戶價值上，怎樣能夠協同起來。
我們把各個組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，企業最高領導在最上面，然後是次要領導，然後是一級級領導下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶。客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，領導再做決策下來，這裏面除了內部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在就把這個三角形倒過來，變成倒三角。客戶在最上面，然後是一線經理、員工直面客戶，最後一級級下來，最高領導成了最下面的了。這樣企業的最高領導從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。
集團內部的各個部門因為都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經營體，大家共同來達到客戶的價值。
郭士納（IBM公司前任董事長）：把各個組織結構顛覆，我在IBM做頭兒的時候想這麼做，但是沒有做。
2009年4月份我到美國佛羅里達拜訪郭士納，他寫了《誰說大象不能跳舞》，我們進行了交流，我畫了一張圖，從正三角到倒三角，我問他：“我們現在是這麼做的，你覺得怎麼樣？”
他說：“我在IBM做頭兒的時候想這麼做，但是我沒有做。”他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時沒有做的原因是什麼呢？主要有兩點：第一，如果你在上面叫一線經理變成一個個的經營體，經營團隊就會產生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經理團隊對著客戶，身後的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有採用這個方法。
我們也考慮到這兩個問題，現在在採取措施解決。一個企業可能很大，但是再大、再小的企業就是三張表：損益表、資產負債表和現金流量表。現在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領導個人損益表是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，當然企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾後還擔心背後的資源沒有共用，所有背後的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。我們也進行了一些試點，效果還不錯。
這完全顛覆了過去的思路，過去你到企業裏來幹，根據你的職務、能力、所做的工作給你開工資或者是獎金。現在完全變成了你到公司來幹，你拿到的是公司的資產，你拿到的資產必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產後我給你時間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個是市場行業平均利潤、一個是市場標杆企業的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下後，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。
現在市場上很多企業做著做著就要降價。過去海爾一個經理派到北京來做，他說產品不好賣了，就降價，我們批准後，這個事就和他沒關係了。現在是買斷了，降價一定會虧損，虧損後你就沒有工資，你就不可能再創造價值。這有點兒像中國農村改革開放一開始的時候，也就是“先國家、後集體，剩下是自己。”我給你這樣一個平臺，比方說你銷售100萬元，之前是完成公司資產的保值，之後增加的10萬元或20萬元，增值的部分才是你的。
顛覆組織結構的三個好處：
1、可以適應資訊化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了，等到市場變化回饋回來你再做決策肯定不行的。舉個小例子，我們的產品到農村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板。但我們的一線人員很快發現防鼠板不管用，老鼠進化了，4釐米的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場馬上採取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。
2、解決內部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標。每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。他可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。這樣就很簡單了，你拿的資產都是公司的了，現在我劃到你名下，變成你的。把這個資產給你，讓你來運作。你運作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會把很多難題推到上面來了。英國哲學家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實這樣的事多了去了。
3、對於傳統管理會計進行新的推進和探索。我們推行的這些東西，美國會計協會和我們探討過幾次，他覺得很有意思。現在美國的管理會計已經到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個突破現有管理會計的新思路。