畫皮SAP：世界最大軟體公司的中國真相

八月 14, 2009 作者： redtie

畫皮SAP-世界最大軟體公司的中國真相
作者：陳淑娟 來源：電腦世界

你知道SAP嗎？哦，知道，滿大街都是嘛，S-P-A，SPA。做出上述回答的是一個普通的消費者。這就是SAP在中國的現狀: 它不像微軟、IBM 那樣在大眾中擁有“準確”的品牌認知度。但在IT業內，它又擁有絲毫不遜於前者的廣泛認可度，提起SAP，人們肅然起敬。

在CIO那裡，你可以聽到不同的人向你重複相同的話，“世界500強企業中80%都是SAP的客戶”，“SAP的 ERP是世界級的管理軟體”。異口同聲的說辭，讓你不得不佩服SAP宣傳的力量。光環如此耀眼，以至於很多花費了上千萬元甚至數億元來實施My SAP的中國使用者都不願意承認軟體的實際應用並不成功，儘管私底下他們經常抱怨、後悔，甚至準備投訴。

在SAP中國，內部的劇烈調整從未停止過。從2007年開始，在短短的兩年時間裡，SAP中國經歷了西曼離職、李 文俐離職、張烈生上任等數次重大的人事調整，發生過沸沸揚揚的張雪峰、蔡建明和王紋3位副總裁被迫“離職”的事件; 神華、中煤、中冶等一批客戶被搶走，業績增長也達不到預期，“說人心渙散一點都不過分。”一位不願透露姓名的內部人士表示。

但這並未讓SAP在用戶心中走下神壇。管理軟體實施過程中的多方博弈，使得失敗案例的影響降到最低。即使在內部管理如此劇烈的調整下，SAP中國的業績並沒有出現大面積滑坡。

一方面，包括行業中最有影響力的標杆企業在內的用戶從未停止過抱怨; 另一方面，競爭對手、分析師、用戶又紛紛坦承，SAP的產品確實非常好。這個悖論的背後，真相何在？撕下美麗的“畫皮”，SAP中國到底是什麼模樣？
用戶之災

SAP中國有一份長長的客戶名單，經常有一些客戶在媒體上大談SAP的應用如何成功。不為人知的是，用SAP用得很痛苦的企業名單也有很長，只是這些資訊都沒有被公開。

比如長虹。它在SAP實施“燈塔計畫”時購買了SAP R/3，累計投資5000多萬元人民幣，結果卻差強人意。2003年初，一位如今就職於某諮詢公司的人拜訪了長虹的IT部長，聽到的事實讓他大吃一驚: 零部件的庫存準確率只有60%，產成品準確率只有25%，系統的作用僅僅是打打單據，該採購什麼、生產什麼，還得相關人員到倉庫去清點。

這能叫做成功嗎？

媒體上一邊倒的讚美之聲，吸引了更多客戶慕名採用SAP。如今的SAP已經不是1995年剛進入中國市場時的那個毛頭小子了，越來越多的中國客戶主動打800電話、希望購買SAP的軟體。

如果知道了一些老客戶使用SAP軟體的真實體驗，還會有那麼多客戶爭先恐後地選擇SAP嗎？

把客戶“騙”到手

2001年，時任SAP聯合CEO的孔翰寧第一次來到中國，參加了SAP與中石化的簽約儀式。這是SAP在中國獲 得的第一個大型國企的單子，金額高達兩億美元。2005年，SAP簽約中石油，媒體上曝出的項目合同額為1.5億美元。近日，在網上一篇《國家電網SAP 爛尾懸疑》的文章中稱，SAP中標國家電網的項目金額達到20億元人民幣。

果然是天價。但是，SAP真的是這麼貴嗎？

“業內一直認為SAP貴，這是誤解，其實它打完折後很便宜。同樣的產品賣100萬元還是1000萬元，取決於客戶的商務談判能力，銷售人員完全可以在License數量和折扣上做文章。”在某SAP實施公司任職的A先生說。
A先生曾經在一個月內先後兩次作為專家參加SAP的專案評標，一個是江南的某大型客戶，只買了幾個License，100多萬元; 一個是內蒙偏遠地區的客戶，同樣一套產品賣了1000多萬元，“但這家客戶的規模遠不如江南那家客戶大，這不是蒙客戶嗎？”A先生反問道。

SAP以License作為基本的報價單位，比如一個License8000美元，約6萬元人民幣。 License的價格×其數量，就是客戶最終需要付出的軟體費用。然而，客戶購買的License數量、所獲得的價格折扣卻大有文章可做。碰到那些不太懂 的客戶，SAP就能賣出遠超過使用者實際需要的License，可謂漫天要價。到了有Oracle參與競標的場合，或者客戶比較懂行的時候，SAP的報價就 會相對低一些。有時候甚至為了壓低報價，明明客戶需要100個License，SAP卻說20個就夠用了，從而以低價贏得了客戶。然而，SAP有很嚴格的 查證制度，SAP有權每年到使用者的系統裡檢查，並根據系統檢查到的實際使用者數量收費。這樣，即便客戶最初以較低的價格簽了合同，為了滿足實際使用的需要， 也不得不為多出來的用戶數買單。

折扣上的伸縮性就更大了。記者詢問過的幾家用戶都未透露具體的合同金額。A先生表示，低的折扣大約在3.5 折～4.4折之間，一些不瞭解情況的客戶可能會以7.8折甚至全價購買，“會買不會買，價格差別為數十倍。”另一位元曾經服務於Oracle、做過SAP實 施顧問的B先生表示，孔翰甯來華時曾經為搶奪客戶開出了0.2折的超低折扣。

那麼，SAP如何掌握不同行業、不同企業的折扣尺度呢？據SAP在水泥行業的一個標杆用戶介紹，SAP著重考察這 家企業所在行業的吸引力，以及這個企業本身的成長性。如果便於SAP進入、佔領這個行業，SAP可能會承諾非常低的折扣，以便樹立標杆用戶。如果企業有非 常好的發展前景，未來使用的License數量將不斷增加，對SAP的吸引力就更大了。但這麼低的折扣，SAP還能賺到錢嗎？

霸王條款“套牢”用戶

其實，使用者上SAP一般要支付3部分費用，第一部分是License費用，數量越多、總額越大; 第二部分是升級費用，也叫服務費用，按照合同確定的軟體產品總額的一定比例收取，只要你還在使用SAP軟體，就要支付這個費用; 第三部分是實施費用，一般由SAP的合作夥伴獲得。

“SAP所做的生意其實是穩賺不賠的。當企業變大時，用戶數就會從10個增加到20個，License越多，升級費用越多，除非用戶不用SAP提供升級。”曾經在SAP擔任中級管理人員的C先生表示。

服務費是一筆非常昂貴的支出。1992年，SAP尚未進入中國時，上海機床廠就在世界銀行的支援下花費200萬美 元購買了SAP軟體，按照當時17%的服務費率，每年上海機床廠要繳納30多萬美元。然而，當時SAP軟體甚至不能滿足中國財務制度的要求，與中國企業的 實際需求差別太大，只有庫存模組在使用。上個世紀90年代末期，企業的經營遇到了一些困難，無力支付每年30多萬美元的服務費，2006年，上海機床廠不 得不選擇國內的用友軟體。

在第二次選擇ERP軟體時，上海機床廠的判斷標準務實了很多。上海機床廠的相關人士表示: “管理軟體不是用一兩年，而是要用一二十年，企業必須考慮軟體的長期使用問題。企業上系統時一般都是錢比較多的時候。”在他看來，一旦企業發展陷入困境， 很可能用不起SAP這麼昂貴的軟體。

因此，記者採訪中聽到了很多使用者善意的提醒。華中地區一位元SAP使用者的資訊技術部負責人D先生提醒企業用SAP時 一定要慎重，他建議用戶選擇SAP前一定要思考幾個問題: 企業用SAP要解決什麼問題？一旦用SAP會用到哪些模組？用戶數有多少？每年大約要交多少升級費用？

在合同中，SAP注明，交完一個完整年度和一個不完整年度的升級費後，用戶可以自行決定是否繼續購買服務。比如9 月簽訂的合同，10～12月這部分就是不完整年度，接下來的一年服務費也必須要交，之後用戶才能自由選擇。使用者可以獲得的服務包括: “發佈和版本的交付、校正版本和軟體修補包的遠端提供、電話諮詢、遠端支援/最新情報、SAP的聯機服務、SAP EarlyWatch Alert，以及SAP Solution Manager。”如果不購買服務，使用者打SAP 的800電話就沒有回應，SAP也不再為用戶提供升級、新技術新應用的交流等增值服務。

這意味著使用者需要自己擁有一支瞭解SAP產品以及公司業務的技術團隊。而SAP產品的複雜性導致技術人員很難掌握SAP產品的內核，人才培養很困難，即便培養出來了，SAP實施顧問的高收入又誘惑了這些人員的流失，導致很多用戶不得不依賴於SAP的服務。

同時，不購買SAP的服務還有更加嚴重的後果。

記者獲得了一封企業寫給深圳市企業資訊化協會的投訴信件，信中指出，2008年SAP單方面更改服務協定，增加了 很多使用者並不需要的服務，同時把服務費比例從17%漲到22%。“如果不購買SAP的服務就會存在明顯的風險。”投訴者憤怒地表示。不購買SAP的服務， 使用者無法獲取伺服器遷移時所需安裝的KEY，這將導致現有伺服器報廢後，系統無法使用。同時，使用者無法再申請對系統的更改許可權，有可能導致系統不能滿足業 務的需要。

正是SAP強勢提高服務費的行為，使深圳多家SAP用戶重新考慮自身利益的保護問題，並仔細研究了與SAP簽訂的 合同條款。SAP的使用者一般與SAP北京簽軟體協定，在SAP認為合規的前提下，該協議是永久性的。另外，使用者一般也會與SAP上海簽訂服務協定，按比例 繳納服務費。

“軟體協定和服務協定中存在明顯有失公平的條款。”用戶研究合同後得出了這樣的結論。

比如，軟體許可的永久使用權問題。根據合同規定，一旦SAP通知被許可方嚴重違反軟體協定的任何條款30天 後，SAP可以單方面終止軟體協定。軟體協定終止以後，被許可方及其關聯公司應當立即停止對軟體、文檔、協力廠商資料庫和其他SAP專有資訊的使用，並且應 當從所有電腦硬體及存儲載體中永久性地刪除/消除這些內容。在任何終止之後的10日內，被許可方應當將所有形式的SAP專有資訊的全部副本交給SAP（妥 善包裝並確保以安全交付），費用由被許可方承擔，或者根據SAP的要求將其銷毀。協定還規定，任何情況下的協定終止，被許可方均無權要求任何已支付款項的 退還。

對於這項規定，用戶認為，被許可方應該對已購買數量內的許可證擁有永久使用權。同時，不管服務協定是否終止，被許可方應該永久擁有遷移伺服器和變更系統的權利，這些權利必須在協議中得到明確的規定和保護。

“即使交納了維護費，SAP也不能提供讓客戶滿意的服務，我們要求SAP提供與收費相符的服務。”用戶這樣投訴。 使用者希望SAP增設顧問服務熱線，線上解決使用者在使用中遇到的問題; 提供顧問定期巡檢、顧問回訪服務; 要求增加中國當地語系化的服務中心; 允許用中文描述提交的問題等。可見SAP的服務有多麼不“當地語系化”。

實施風險轉給夥伴

三分軟體，七分實施，十二分管理，說的就是ERP實施的重要性。使用者花了不菲的價錢買了SAP軟體後，還得支付昂貴的實施費，並承擔品質難以保證的後果。

SAP軟體的實施是由合作夥伴負責的。使用者與SAP簽署的是軟體購買協定，SAP對軟體產品的品質和升級負責。同 時，用戶還要與實施公司簽署一份實施協議，由實施公司對用戶的實際使用負責。IBM、HP、埃森哲、德勤、畢博、漢普、神州數碼等都是SAP的諮詢合作夥 伴，提供諮詢服務、系統集成服務、評估、實施和持續發展服務，SAP在中國共有36家這樣的夥伴。

國內一家SAP合作夥伴的資深ERP實施顧問告訴記者，一般軟體與實施的費用比例至少在1: 1，高的可達1: 4。除了實施費用，還有定制開發費用、培訓費用等。如果使用者購買的是國外諮詢公司的服務，費用又要比國內公司的價格高2～3倍。

實施複雜，與SAP本身產品的複雜性不無關係。SAP的My SAP產品通過複雜的參數表、層層定義來實現各種功能。系統可以通過6000 個“開關”設置，調整軟體的業務流程。SAP軟體的參數設置非常複雜，例如對採購定單下達的過程進行管理，SAP需要預先定義，先定義定單特徵碼，再定義 相應的特徵、分類、下達組、下達編碼、下達標誌、下達策略、工作流標誌等，再通過一系列規則表值的設置，才能實現採購定單批准下達的過程。如果需要修改訂 單下達過程，使用者必須從定單特徵碼開始修改。

SAP的參數設置實際上包括了軟體的底層資料結構，功能較強，但實施非常複雜，不夠靈活。如果企業的業務需要調整，就會涉及非常多的底層資料設置、參數和規則的調整，甚至可能影響已有的業務資料。

可是，中國的大多數企業還處在高速發展階段，變化是常事，今天的成本中心明天可能成為利潤中心，今天的事業部明天 就有可能改成獨立的法人公司。每一次改動都需要向實施公司支付額外的費用，實施成本當然居高不下。B先生介紹了一個案例，宗申摩托2000年選了SAP， 當時它在不同的地方有幾個工廠，每個工廠都有相同的生產內容，ERP實施到一半時，宗申摩托決定調整組織架構，把這些廠相同的生產功能抽取到一起。組織結 構的變化使得軟體實施不得不重頭改過，最後這個專案拖了兩年才勉強實現。

當然，無論是用戶還是諮詢公司，都不否認SAP的產品非常好，是實施公司和實施顧問水準的參差不齊導致了實施的失 敗。“很多實施公司僅僅因為與SAP關係好，所以接了實施的單子，還有很多顧問剛剛學到SAP軟體的皮毛，就成為專家了，由這些所謂的專家去給客戶實施， 結果難以想像。”B先生表示。

D先生告訴記者，隨著SAP的火爆和實施顧問的供不應求，一些人一旦做完大型企業的SAP項目、具有一定的項目經驗後，就辭職出來參加獨立顧問聯盟。這些聯盟內部經常會有用人資訊，比如哪些公司有SAP專案、需要哪些模組的顧問等。一旦有相匹配的專案，聯盟就會通知顧問。

記者也在網上看到了這樣的獨立顧問聯盟的廣告。比如由上海維貝資訊諮詢有限公司旗下網站SAP人才網發起的 “SAP 自由顧問聯盟”。當諮詢公司想找自由顧問時，就會找到這個聯盟; 聯盟的每個成員都相當於一個合夥人，以期獲得最大的經濟收入。該網站不僅有幾十條用人需求資訊，還為成員提供勞動關係掛靠、辦理社會保險等服務，成員甚至 可以以上海維貝資訊諮詢有限公司的名義對外簽訂服務合同。

D先生說，獨立顧問服務的售後保障差一些，但是實施費用會低很多，因為省去了公司提成這一環。但是，用戶卻面臨了實施風險增加的危險，如果系統運行中出了什麼問題，根本找不到人。

對於客戶的這些回饋，SAP似乎並不在意。對他們來說，軟體一上線，就能收回100%的合同金額，每年還有一筆服務費入帳。至於用戶實施和使用中碰到的問題，都是實施公司的事，所以SAP並不關注實施環節，只關注提升產品的品質。

計世資訊資深分析師曹開彬認為，這是SAP商業模式上的成功，即把風險降到最低、回報做到最大，同時，明確了 SAP自身、合作夥伴不同的權責利。同時，實施不成功還有用戶自身管理上存在的問題。從這個角度看，SAP並不應為實施失敗負責。然而，用戶不這麼看。他 們自然地把實施失敗的責任歸結到SAP頭上，並認為SAP應該保證合作夥伴提供服務的品質，保證實施顧問的水準。

光環的破滅

既然產品貴、實施貴，使用效果還不一定好，為什麼有那麼多中國企業前仆後繼地投向SAP的懷抱呢？

內蒙伊泰資訊技術部的負責人反問記者: “SAP已經是世界上最好的ERP軟體公司了，如果我們實施SAP都不成功，那還有什麼軟體是我們可以成功實施的呢？”

雖然上海機床廠經歷了從SAP到用友的轉變，但上海機床廠所屬的上海電氣集團正在推廣SAP，上海機床廠資訊技術 部的相關人士告訴記者，上海電氣集團甚至沒有選型就直接決定採用SAP，理由是，上海電氣要做世界500強企業，而SAP服務于世界500強中

80%的企 業，不選SAP又選誰呢？

這就是很多企業不計成本、不顧企業實際、爭相選擇SAP的真實原因。曾服務於SAP中國公司的C先生痛心地表示， 中國企業以為用了SAP就能躋身于世界500強，殊不知人家是先成為世界500強才用SAP軟體的。當企業管理基礎比較薄弱、與西方現代企業制度不匹配、 管理複雜度沒那麼高、企業規模沒那麼大時，用SAP軟體就好像從中關村開飛機到天安門廣場一樣，很浪費。

多次採訪鋼鐵企業、對SAP有很深瞭解的一位同行表示，用SAP產品對提升企業形象有很大的幫助，這意味著公司達到了規模化、集團化，有一定的實力了。“如果兩家企業的老闆碰上了，相互一交流，一個用國產的ERP軟體，一個用SAP的軟體，差別會很大。”
因此，如今在諮詢公司任職的B先生認為，有些企業用SAP就好像人買奢侈品一樣，是用來充門面、顯示身份與地位的。同時，這些人也存在一種心理假設，認為最貴的產品總不會出問題。事實上，企業應該選擇最合適的軟體產品，而不是最貴的。

2002年，SAP迎來了成立30周年的日子。這一年，一本名為《SAP德國造: 財富500強背後的管理大師》的書問世了。B先生對這本書印象頗深，因為此後他常常聽到SAP的人在宣講時稱SAP是世界級的管理大師。他認為這些宣傳誤 導了中國用戶，“SAP這麼有名，失敗肯定是自己的問題，說失敗就像自己打自己嘴巴一樣，所以很少有用戶公開承認自己實施SAP失敗了。”

隨著SAP在中國的名氣越來越大、SAP中國的客戶名單越來越長、其中不乏一些非常知名的企業，加上很少有客戶公開表示實施SAP失敗，這些都助長了SAP的正面形象。

如今，SAP定位於中小企業的產品Business One和定位於中端市場的All-in-one產品，傍著SAP這塊牌子，也售價不菲。
B先生指出，B-one產品是SAP收購以色列軟體發展商TopManager的產品集成後推出的，其實與SAP 沒什麼關係，功能相當於中國售價幾萬元的管家婆軟體，卻也賣幾十萬元。當企業弄不清楚、以為SAP產品都很貴時，SAP就漫天要價，某公司選用 Business One，最初SAP的報價高達200萬元，在業內朋友的指點下，最後這家公司以80萬元的價格簽單了。B先生說，東莞很多企業花三四百萬元上了 Business One產品，還以為自己用的是昂貴的SAP R/3系統。

至於All-in-one，是SAP R/3產品的簡化版，複雜度很高。雖然SAP號稱產品裡預置了很多功能，但還是需要做很多客戶化的工作，使用者上線測試發現很多功能實現不了時，就認為是實 施公司服務不到位。如果進一步做更多的開發，使用者需要付更多的錢。也就是說，使用者花80萬元買產品，結果卻要花幾百萬元來實施，SAP把這個大包袱甩給了 實施公司。最後，很多實施商只能收回一部分預付款，導致國內實施All-in-one的企業生存異常艱難。

“清華紫光把自己的All-in-one團隊賣給了博彥科技; 聯合安達有上千萬元的應收賬款收不回來，最後倒閉了; 高維信誠也在今年4月份被源訊收購了。那些國外大的諮詢公司都不做All-in-one業務，怕公司會被拖垮。”B先生說。

在上了SAP這條船之後，用戶始終處於弱勢地位，從此再也沒有強勢過。而長期與用戶在根本利益上形成對立局面的延續，使得SAP耀眼的光環逐漸消褪，乃至徹底破滅。

長虹曾經為SAP R/3陸續花出了5000萬元人民幣，其難言之隱只有自己知道。

撕下畫皮

2007年5月，在SAP中國區總裁位置上坐了10年的西曼離開，成為SAP中國形勢急轉直下的轉捩點。此後兩 年，SAP中國紛爭不斷、人事鬥爭不止。來自新加坡、中國臺灣、中國香港的職業經理人佔據了大部分的高管位置，內地員工受到一定程度的排擠，人心渙散，也 丟失了很多大單。

儘管現任SAP中國區總裁張烈生信心滿滿地在今年發佈了“清晰”戰略。但業內人士分析，SAP中國正在從以往的德國工程師式的文化，向急功近利的美式文化轉變，違背了管理軟體企業“團隊穩定是重中之重”這一規律，而IBM出身的張烈生正在用賣硬體的思維去賣管理軟體。

面對老牌競爭對手Oracle縱向整合、提供一體化解決方案的趨勢，面對SaaS等新型軟體應用方式的挑戰，面對國內用友、金蝶、浪潮等管理軟體廠商向中高端市場進軍的現實情況，SAP在中國的未來著實堪憂。

西曼時代的輝煌與漏洞

幾年前，網上出現了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，無論是Google還是百度都已經找不到這篇原文，但是在 Google的搜索結果中還能看到一些當年文章的原貌: “今年，業內人士都知道，SAP 兩大區經理和幾位大行業經理紛紛奔走于各大諮詢公司（四大）、大跨國公司、SAP 諮詢服務部以及SAP 的各超級大客戶中，以SAP公司名義保薦一家今年新成立的龍象信益科技有限公司做SAP 的實施業務。龍象一共由５位投資人組成，平均各投30萬: 現任SAP華東區總經理張雪峰,現任SAP華北區總經理展舸夫人李瑋（從未從
事SAP業務）， 現任SAP鋼鐵行業……”

這篇帖子反映的就是SAP中國內部管理混亂、管理層在外私開公司的真實情況，帖子中提到的張雪峰和展舸都在最近幾 年SAP的政治鬥爭中被迫離開了。業內人士一致認為，這些人的離開只是公司政治鬥爭的結果，並非這種不太規範的行為所導致的，但是，這些人之所以敢這麼大 膽地打著SAP的牌子做自己的生意，也是西曼默許的結果。

曾於2004年～2007年供職於SAP的C先生非常懷念西曼時代。他記憶最深的是西曼執行的典型的歐式文化，相 信本地人，鼓勵員工創新，放手讓中國員工去做，同時和中國人打成一片，與員工形成了你中有我、我中有你的“哥們”關係。在SAP每年舉辦的合作夥伴會議 上，西曼都會和每個員工喝一杯。

2008年7月被解職的SAP中國區副總裁張雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒體採訪中，張雪峰表示，西 曼給他的最大感覺是“靈活”。“西曼對文化的包容、對中國市場特點的把握都很優秀……他不是從德國或者歐洲的角度來看中國市場，在中國開始開拓市場的時 候，他更關注每一個員工對本地文化的理解，而不是看重員工的業務能力，更不是看你是否具有歐洲公司背景。”

我們不知道西曼的“靈活”指的是什麼，但是，從西曼的漢語非常好、口才非常好、在中國生活工作了十多年、比中國人還瞭解中國人做生意的方式等情況來看，西曼深諳在中國做生意的潛規則。

因此，西曼時代最大的特色，就是起用中國本地人，用本地人去開拓本地市場。《SAP德國造》一書指出，SAP在中國起用的基本都是內地本地的職業經理人，幾乎沒有來自中國臺灣和中國香港的員工，這是早期SAP中國的很大特色。

C先生指出，在中國做生意一定要“搞好關係”，“要想在中國做成生意，一要產品好，二要品牌好，三還要兩家企業的 關係不錯。什麼叫關係不錯？多喝兩次酒就熟悉了，給回扣、請出國等也都是常用手段。”他指出，中國做生意非常認人，當他從SAP跳槽到一家國內軟體企業 後，原來一些選擇SAP的客戶也跟著選擇了新的產品。

因此，跨國企業要在中國做生意，就必須適應中國做生意的方式。聰明的西曼默許了一些員工不太規範的行為。
服務于諮詢公司的A先生瞭解到，在SAP中國區，總監一級的高層基本都有自己的公司，或者有比較熟悉的實施公司。 從SAP只賣產品不做實施開始，這種現象就非常普遍。比如，幾個在SAP 任職多年的員工離開SAP開了一家實施公司，同時還會有一兩個合夥人仍然留在SAP，方便從SAP內部把項目轉出去。還有一種形式，一些實施公司長期與 SAP的某位高層接觸，形成了較好的關係，這位高層就會把SAP的實施項目轉包給這家公司，實施公司則以股份作為回報。

“SAP周圍有上百家做項目實施的管理諮詢公司，大部分公司都不是自己找銷售線索，SAP打單時一般帶1～2家關係好的諮詢公司去跟客戶接觸，直接就把實施項目轉包給這些公司了。實施的費用遠高於購買軟體的費用，這部分實施費用就進入了個人腰包。”A先生說。

華中地區某SAP客戶資訊技術部負責人表示，SAP推薦的實施公司他們不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一 些是出於私心。他們挑選實施公司時，一般看其實施成功率、在業界實施過哪些企業、有多少顧問、顧問的從業經驗等。像這樣自己有判斷能力的客戶還好說，大多 數客戶沒有這個能力，SAP推薦誰就選擇誰，很容易就被忽悠了。

業內人士相信，西曼對這些行為採取了事實上默許的態度，客觀上助長了一些不正之風。他們也相信，在SAP拓展中國 這個新市場時，西曼的方式也有其積極的作用，充分調動了員工的積極性，所有員工能夠團結一心開拓市場。西曼在任時也是SAP中國業績最好的階段，據說每年的增長都在兩位數以上。

2000年，SAP亞太區的收入占全球收入的12%，而中國只占不到1%。如今，中國市場在SAP全球版圖中的份 額越來越重要，SAP的高層也紛紛表示出對中國市場的重視，西曼原來那種隨意、寬鬆、以人為本的管理文化不再適用，SAP決心引入強調執行的美式文化，並 拉開了SAP在中國的新時代。

派系鬥爭與文化衰落

2007年5月，西曼離職，SAP中國隨即進入了人員頻繁變動的多事之秋。2008年1月9日，上任僅8個月的李 文俐從SAP大中華區總裁兼CEO的位置上離開，SAP大中華區不復存在，中國區事務暫時由SAP北亞區總裁兼CEO紀秉盟管理。2008年5月30日， 在IBM工作過15年的張烈生擔任SAP中國區董事總經理。2008年7月，SAP中國區副總裁蔡建明、中國區高級副總裁張雪峰和中國區副總裁王紋三人被 強行解雇，將公司的政治鬥爭推向高潮。

每一次變動，都帶來了一些老員工的離職和公司組織結構的調整，SAP老員工的離心力逐漸增大。
李文俐在任的時間雖短，卻發動了一次“清洗行動”，這次清洗的結果，就是包括黃曉儉、展舸兩位SAP中國區戰略副總裁、負責培訓的副總裁王勝男在內的20多名SAP中國公司中高層老人相繼離開SAP。

紀秉盟也對中國區的組織架構進行了兩次大調整。一次是打著“扁平化管理”的旗號，於2008年初進行的“二分七” 重組。此前，SAP中國區的銷售團隊分為“LE”（大客戶）和“SME”（中小客戶）兩大部門，紀秉盟將兩大部門分拆成７個主要按行業劃分的銷售組，比如 戰略性行業組、管道銷售組、直銷組等。第二次調整是2008年4月初的“七分九”，將戰略性行業組再細分成３個“行業組”，成為９個組。

今年3月，SAP中國區總裁張烈生宣佈了新的領導班子，一共有11位中國區副總裁和1位市場總監，一位跟蹤關注 SAP長達十年之久的媒體人苦笑著說，這些人中他只認識３個人。另據媒體報導，約1/3的SAP中國區高管都是空降兵。張烈生對媒體表示: “戰略方面，紀先生(指紀秉盟)都制定好了，我只是在執行他偉大的戰略。”

紀秉盟加盟SAP前效力于Oracle，張烈生來自於IBM，身上都有典型的美式文化特徵。分析人士紛紛指出，SAP已經從此前穩健、以德國工程師式的管理理念為主導、關注長期價值的企業，漸變成一家以“純銷售”理念為主導、強調掠奪式“打單”、著眼短期利益的企業。

從客戶的角度看，銷售團隊不夠穩定極大地影響了客戶選擇SAP的信心。計世資訊資深分析師曹開彬認為，人員的穩定對管理軟體企業來說非常重要。一個銷售經理與客戶談判時，可能承諾了很多東西，包括價格、服務、人員等，新換一個銷售經理就要重新再談，溝通成本很大。

Ｂ先生曾經在Oracle任職，他清楚地記得，大長江摩托從2001年就開始接觸Oracle，2005年最終簽 單時卻選擇了SAP，大長江摩托的人對Oracle的人說: “你們３年時間一共來過９個銷售，而SAP只來過兩個銷售，其中一個還是因為升職做了manager。你們換人太頻繁，我們不敢相信。”

那是在銷售團隊非常穩定的西曼時代，如今，SAP和Oracle的位置發生了戲劇性的變化，輪到客戶以人員不穩定的理由來懷疑SAP了。

從公司文化和薪酬體系上來說，SAP中國也更加關注眼前利益了。幾年前，Oracle銷售人員的收入中，一半是底 薪，一半是簽單提成，而SAP的銷售可以拿95%的底薪，項目提成是獎金。這樣，SAP的銷售人員可以用更多的精力去長期跟蹤一個客戶，而不必為短期任務 的完成而擔憂。比如SAP的銷售跟蹤了一年半才最終以300萬美元簽下廣州輕工業集團，其間Oracle的銷售甚至沒有出現。

如今，B先生驚訝地發現，SAP現在的工資體系和Oracle一樣，沿用了美國的工資體系。在全球市場增長放緩 時，中國市場背負了更大的增長壓力，過去一個地方由兩個銷售負責，現在同樣大的市場有5個銷售人員盯著。有人說，張烈生正在用賣硬體的思維賣管理軟體，這 肯定是行不通的。

已經離開SAP的C先生說，SAP銷售團隊的士氣受人事變化和一系列“清洗行動”的影響很大。軟體公司是人的公司，是軟文化，美式管理過於細化，內地人受不了，幹得也並不開心，一部分人主動選擇了離開，還有一部分人則是被逼走的。

在頻繁的人事鬥爭和派別內耗中，SAP中國曾經被員工引以為傲的企業文化，不可避免地走向混亂，走向衰落。

混亂之下，這兩年SAP中國的業績發展並不樂觀。紀秉盟執掌SAP北亞區期間，在中國市場提出了“翻一番”的軟體 銷售目標，即從2007年的約5.2億元人民幣的軟體收入提高到2008年的10億元以上。當然，最後這個不切實際的增長目標並沒有實現。為了追求財報數 字的好看，SAP還打起了老客戶的主意，從2008年下半年開始，將原來每年17%的服務費提高到22%，同時加大了對客戶軟體許可使用的審計力度。

這些做法卻不能從根本上解決問題。相反，公司內部的動盪讓競爭對手看到了機會。近兩年中，SAP丟掉的很多項目，都堪稱行業內的標杆大單，其影響十分深遠，據說神華、中煤、中冶等大客戶都被Oracle橫刀奪走。而對SAP中國來說，真正的危機時刻可能還未來臨。

被動的未來與過去的時代

“SAP在國際和國內市場都將越來越被動。”分析師曹開彬表示。

Oracle曾經被看做SAP的冤家對頭。從國際市場來看，經過對People soft、Siebel、海波龍、BEA、SUN等50多家公司的收購後，Oracle的產品線越來越全，從早年的資料庫軟體公司發展成為涵蓋資料庫、中 間件、管理軟體以及伺服器的軟硬一體化公司。這樣，Oracle在商業談判上的空間更大，比如Oracle可以對用戶承諾，你買我的ERP，我送給你資料 庫或者中介軟體產品，使用者能從這種整合解決方案的提供中獲益。

軟體企業走向全業務化是一個趨勢，微軟、IBM、HP無不如此。曹開彬認為，SAP將來極有可能被收購，微軟、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潛在買家。

在中國市場，SAP也面臨著國內管理軟體企業激烈的爭奪。“以前國內高端用戶只能在SAP和Oracle中選擇，如今用友的NC、　DCMS的易拓、浪潮等在高端的集團財務、人力資源管理等方面的優勢越來越明顯，已經能夠和SAP在高端市場一較高下。”曹開彬說。

為了適應中國市場，SAP自身也做出了一些產品和戰略的調整，但效果並不理想。

進入中國市場的早期，SAP推出了“燈塔計畫”，指向的都是在各個行業居於龍頭地位的企業。一汽大眾、寶潔、柯達 等跨國公司，以及隨後的海爾、聯想、長虹、康佳等一批國內知名企業相繼成為燈塔用戶，這也是SAP“把優秀的產品賣給優秀的客戶”理念的體現。接下來的幾 年，中石化、中石油等一批大型國有企業陸續成為SAP的客戶。

從2005年開始，SAP將增長的驅動力放在了中小企業身上。這時候，SAP已經形成了定位于高端市場的my SAP套件、定位於中端市場的All-in-One和面向中小企業的Business One３種產品。2005年，SAP開始在中國大力發展代理商和合作夥伴，為All in One與 Business One找到更多的中小企業用戶。

SAP先後推出了Partner Edge(優勢管道夥伴)計畫，以及“藍動中國”計畫，發力中小企業市場。在“藍動中國”計畫裡，SAP與東軟等合作夥伴共同推出了針對不同行業的 “ERP套餐”。SAP 也制定了宏偉的中小企業拓展目標，比如SAP的發展目標之一是2010年客戶數量達到10萬，為實現這一目標，SAP亞太區計畫將中小企業客戶擴大３倍。

SAP對外宣佈的資料一直很樂觀，比如2008年第二季度末的數字顯示，SAP在中國約1800家客戶，75%的 新客戶來自中小企業。曹開彬則認為，SAP的產品並不符合中國中小企業的實際需要。比如，SAP所定義的中小企業是年營收15億元人民幣以下的企業，這樣 規模的企業在中國已經算是比較大型的企業了。

對於這個需求相對不那麼簡單的客戶群體，SAP 提供的卻是Business One這款售價幾十萬元的小型ERP系統，包括財務、人力資源管理以及物流管理等模組，但不具備製造生產流程的模組。對比這些功能，國內的用友、金蝶等財 務系統出身的管理軟體更加擅長，同時國內企業還有價格、服務以及管道的優勢。

採訪中，很多受訪者不約而同地提到了一個觀點，中國的用戶太不成熟，才會盲目地選擇SAP。A先生表示，他參與的 國內SAP專案幾乎都有問題，比如報喜鳥、內蒙伊泰等。中國電信幾億元的專案，最後只實施了成本模組、財務模組、專案管理等模組，“SAP產品最好的地方 應該是生產計畫模組，估計國內50%的客戶都沒用起來。如果像中國電信這樣只實施這幾個小模組，國內ERP軟體完全可以滿足它的要求。”A先生說。

1972年，５位從IBM出來的工程師創辦了SAP，30多年來，SAP的內核一直沒有變化，其應用的行業卻日益 廣泛，目前已經達到35個行業。為了適應這麼多不同的行業，SAP產品的複雜程度也越來越高。一個裝備製造行業的企業並不需要其他行業的經驗，但其卻要為 這些並不需要的功能付費，導致客戶購買SAP產品的性價比太低。

反過來說，隨著中國用戶日益成熟、開始選擇適合自己的軟體而不是最貴的軟體，隨著用友、金蝶等國內軟體產品的不斷升級、產品的核心功能能夠滿足國內大部分企業的實際需要， SAP在中國的優勢將逐步消退。

SAP在中國的黃金時代即將收尾。而造成這一局面的惟一推手，正是締造了黃金時代的SAP自己。世界五百強背後的管理大師，到了必須做出改變的時候了。